Dies ist Teil 2 unserer mehrteiligen Serie zum Thema „Passende Aufbauorganisation zu SAFe® finden“. Er thematisiert das Spannungsfeld zwischen einer besthenden Aufbauorganisation und der Aufbauorganisation, die sich aus den Anforderungen von SAFe® ergibt. Alle Artikel zum Thema finden Sie hier.
Vorhandene Lösungen wie das Spotify-Modell oder die Helix-Organisation sind dabei nur bedingt auf schon bestehende Aufbauorganisationen anzuwenden. Daher braucht es alternative Lösungen, die für etablierte Unternehmen funktionieren.
Wie kommt es zu diesem Spannungsfeld?
Wir haben gesehen, dass der Wechsel zu agilen Methoden zu Spannungen innerhalb der – bislang meist hierarchischen – Struktur vieler Unternehmen führt. Aber warum ist das so?Wenn agile Methoden doch den Menschen und seine Fähigkeiten und Neigungen in den Mittelpunkt stellen, warum werden dann alle Beteiligten nicht sofort glücklicher und zufriedener?
Bisherige Organisationsmodelle
Dazu schauen wir uns zunächst an, wie Unternehmen bisher meist aufgebaut sind. Aktuell dominieren insbesondere drei traditionelle Modelle – eventuell mit Varianten – die Landschaft der Aufbauorganisationen.
- Funktionale Organisationen
- Divisionale Organisationen
- Matrixorganisationen
Alle diese Formen lassen sich als Einlinien-, Mehrlinien,- oder auch Stabliniensystem ausprägen. Dabei versucht die Matrixorganisation die Nachteile der beiden erstenTypen auszugleichen. Welche Form aktuell ausgewählt ist,hängt an etlichen Faktoren wie das Geschäftsfeld des Unternehmens, seine geografische Verteilung, seine Größe und nicht zuletzt auch die Geschichte.
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Alle Prinzipien haben aber gemeinsam, dass diese streng hierarchisch aufgebaut und in den jeweiligen Organisationseinheiten fachliche und disziplinarische Führung vereint sind.Darüber hinaus werden die üblichen Führungsspannen meist eingehalten.Trotz diverser Versuche etlicher Unternehmen ist ein Aufstieg in den Unternehmen fast immer auch an Führungsverantwortung gebunden. Modelle mit Fachkarrieren sind fast überall weitgehend gescheitert oder bewegen sich eher in den unteren Gehaltsklassen.
Sie unterscheiden sich im Wesentlichen dadurch, anhand welcher Kriterien die Aufteilung vorgenommen wird. So werden funktionale Organisation, wie der Name schon sagt, aufgrund der Funktion im Unternehmen wie Einkauf,Vertrieb,Produktion usw.weiter aufgeteilt. Bei den divisionalen Organisationen verläuft die erste Trennung nach Geschäftssparten. Darunter gibt es dann in aller Regel die funktionale Aufteilung. Querschnittsbereiche werden dabei häufig als zentrale Serviceabteilungen ausgeprägt. Dazu gehören häufig Aufgaben wie Personal, Finanzen, Controlling oder auch IT.
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Agile Methoden und insbesondere das Rahmenwerk SAFe® orientieren sich in ihrem Ablauf praktisch ausschließlich an den Wertschöpfungssträngen des Unternehmens. SAFe® schreibt dabei bewusst keine besondere Aufbauorganisation vor. Grundsätzlich ist daher eine Einführung auch ohne Anpassung der Aufbauorganisation möglich. Dies soll den Schritt erleichtern und einen weichen Übergang ohne zu große organisatorische Verwerfungen ermöglichen. Dieser Ansatz entbindet das Unternehmen davon, bereits vor der Einführung von SAFe® oder direkt mit der Einführung, auch gleich eine neu Aufbauorganisation einzuführen. Diese Idee ist zunächst hilfreich, weil sie dem Unternehmen im Falle des Scheiterns den Rückweg erleichtert. Das Risiko einer Umstellung auf agile Methoden erscheint so geringer. Zudem stellt sich möglicherweise auch erst bei der Einführung von SAFe® heraus, welche Aufbauorganisation überhaupt sinnvoll ist.
Dennoch kommt es zu Spannungen, weil streng hierarchische Organisationen schlecht zu agilen Methoden passen. Agile Methoden setzen stark auf die Eigenverantwortung des Mitarbeiters am Anteil derWertschöpfung sowie die Eigenverantwortung von Teams. Gepaart mit entsprechend traditionell geprägten Führungskräften passt dies nicht gut zu traditionellen Chef-Mitarbeiterbeziehungen
